寻情记

凡间

企业应该有英雄吗？

??一部“英雄”电影，荡气回肠，让我们领悟到侠骨柔情、大义凛然的英雄气概。一个民族需要英雄，英雄是民族精神和气节的凝聚和体现，同样的，对于一个企业来说，也应该有自己的“英雄”。

??中国的企业有很多自己的英雄？提起倪润峰，大家就想到“长虹”，提起张瑞敏，大家就想到“海尔”，提起柳传志，大家就会想到“联想”，中国很多成功企业的背后都有一位叱咤风云的英雄人物，他们是企业的一种标志，为企业的创办和发展做出了卓越的贡献。

??英雄是一面旗帜，指引大家前进，如果缺乏了这面旗帜，大家就会觉得失落，没有了目标。尤其是在社会和企业处于发展期、转型期、困难期的时候，更需要有英雄挺身而出，带领大家奋发图强。同时中国人自古就有“英雄”情结，都希望自己能成为英雄，所以中国的很多企业家，都喜欢做大作强，努力把自己塑造为英雄形象，中国许多企业的老总在企业快速成长后马上多元化就是有力证明。

??但也有人说，如果一个企业家的名气超过了企业，那这个企业就很危险了，因为企业运作靠的是团队、制度、流程，过多的突出个人可能会导致企业个人崇拜和官僚主义的蔓延，导致企业经营的失败。中国也有不少企业“英雄”名不副实，昙花一现。

??有些企业就明确表示不搞“企业英雄”，比如新疆的德隆集团，就宣称自己是一个没有企业英雄的大集团。德隆集团有一条规矩，坚决不突出个人，他们坚持集体英雄主义原则。正因为如此，德隆集团成为一个没有英雄的企业。其实从另外一个方面来看，德隆这种独特的企业文化反映了他们对“英雄人物”的另外一种理解，就是“平凡英雄、大众英雄”的概念，更直接一点就是谁加盟了德隆，谁为德隆做出了贡献，谁就是德隆的企业英雄。

谁是企业的英雄？

??企业需要英雄，但我们并不赞成那种把英雄狭义话和神话的行为，那是个人崇拜，不是企业行为，对于企业来说，英雄的评判标准只有一个，那就是遵从和发扬企业文化，在实际工作中为企业作出了突出贡献，使企业取得巨大进步的那些人。从这个角度看，任何成功的企业包括正在快速发展的企业，都有自己的英雄人物，他们可以是创始人，力挽狂澜的企业家，也可以是职业经理人，甚至可以是兢兢业业位于企业生产、营销第一线的人，只要他们的行为体现了公司的文化，为公司作出了突出贡献，他们就是企业的英雄，就是企业应该塑造和宣传的楷模。

??为了便于进行宣传和奖励，我们对英雄人物分为三个层次，并制定了相应的标准：

??1．创业者或者企业家。

??正如微软的比尔.盖茨，联想的柳传志，IBM的郭士纳一样，他们身为企业最高管理者，对企业的创办和发展发挥了巨大作用，具有一定的传奇色彩，本身也是文化的塑造者、倡导者和变革者，他们的事迹，深刻体现了公司的文化的产生、发展和变革，因此，他们当之无愧是企业的英雄，是企业应该宣传的重点；

??2．作出突出贡献的员工。

??在科研开发、产品创新、管理方法、营销策略、工艺流程等方面的变革和改进，并且经过证明是行之有效的，为企业管理或者业绩带来了巨大成绩，具有这样行为的员工也是企业的英雄。

??比如海尔为了阐释其“赛马不相马”的理念，在其《企业文化手册》里就有这样一则故事：98年，海尔健康型冰箱刚推向市场，就受到广大消费者的喜爱，特别吸引大家目光的是健康型冰箱的包装箱图案设计：两个活泼可爱的“海尔兄弟”拿着气球在欢快地奔跑。包装箱图案为淡绿色，设计新颖，蕴含健康含义。让人想不到的是，参与设计人之一的黄蔚竟然是刚进厂的98届实习生。更令人想不到的是，她还独立设计了燃气灶灶具面板设计，投入生产已产生了经济效益。是什么让黄蔚有如此作为呢？

??黄蔚说：“在海尔不论资排辈，企业为每个人提供了广阔的发展空间，自己为何不紧紧把握这个机遇呢）?

??白天黄蔚在车间实习，下班后她就来到科研所机房里，她大胆参与了健康型冰箱包装箱设计，利用休息时间，在机房里反复设计。包装箱图案设计获通过后，深受鼓舞的它，又自告奋勇承担了灶具面板的设计。

??3．长期为企业服务，体现公司价值观的员工。

??即使是处于企业工作的一线，并没有什么突出贡献的人员，只要认同企业文化并在工作中体现公司文化，长期兢兢业业为公司作出贡献的员工，也是企业的英雄。尤其对于那些在企业困难时期坚定不移的跟随企业度过难关，对企业高度忠诚的员工，更是企业不可多得的财富，因为他们对企业的历史非常了解，更能体会企业创业和发展的艰辛，是企业文化的坚决拥护者。

如何塑造企业英雄？

??1.造势与预热

??为了塑造企业的英雄，首先要明确公司的愿景与理念，要让员工清楚的知道公司未来是什么样的，公司倡导的是什么。英雄是愿景的实现者，是理念的体现者，因此，在进行英雄人物和事迹的评选前，要先在公司内“造势”，宣传公司的愿景和理念，明确评选的规则和要求，让大家在心里先作个“预热”。

??2.成立评价小组

??在进行企业先进人物和英雄的评选时，如果评选的流程和规则不透明，不科学，那么结果就不会得到员工的认可，英雄人物就不“英雄”了。因此，我们建议要公开评选的规则，由公司专门成立一个临时的评价小组，在每年末开始评选，人员可由总经理或者副总领头，人力资源部、各部门经理或者主管参加。

??3.确定评价的标准和流程

??1）各部门内部征求：在各部门，从价值观遵从度、业绩达成度和卓越表现度三个维度进行评价，并赋予相应的权重和填写相应的表格；

??2）英雄人物的申请和审查：由人力资源部或者企业文化部负责英雄人物的审查，并公布审查结果；

??3）英雄人物的评选和奖励：建议由人力资源部或者企业文化部负责。

??4.企业英雄的评价

??谁是企业的英雄？为什么是他而不是别人？这是进行英雄塑造时非常重要的问题。根据我们对英雄人物的定义，只要是遵循企业文化，为企业做出突出贡献的人，都是企业的英雄，因此，不要把英雄神话，英雄就在企业普通员工的身边，是企业的楷模。

??基于此，在进行英雄的提炼时，可以从三个维度进行：

??1)价值观遵从度：对于公司明确倡导的价值观是否遵从，并且有相应的事件和人员证明。比如企业提倡团队合作，那么在进行英雄人物提炼时就要考虑，他的哪些事能够体现团队精神，如果没有重要的表现，就要重新考虑了，否则就不能服众。

??2)业绩达成度：如果说价值观遵从度是软性的指标，那么业绩达成度就是硬性的了，我们并不主张因为一件事做的突出，就赋予某人英雄称号，而是要在企业运作中，长期工作业绩突出，拿事实说话，这样才能得到大家的认可。

??3)卓越表现度：英雄人物的产生，一定要是有卓越表现的人员，这样的卓越事件可以是科研开发、产品创新、管理方法、营销策略、工艺流程等的变革和改进，并且经过证明是行之有效的，为企业管理或者业绩带来了巨大成绩。

??5.企业英雄的宣传

??1）故事理念化。

??塑造英雄的目的主要是为了宣传公司的企业文化，因此在进行英雄人物事迹的报道时，必须与企业文化相结合，找到英雄事迹与企业文化的结合点。

??2）理念故事化。

??理念一般比较抽象，公司在进行文化宣传时，要把公司的理念变成具体的事件、故事、寓言和典故，尤其时英雄的先进事迹和故事。比如海尔在其文化手册里，就对每一个理念都附录了相应的英雄事迹进行阐释；蒙牛在其文化手册里，也有关于狮子和羚羊的寓言故事，用以提高企业的市场竞争意识；惠普的文化很优秀，他就非常重视“讲故事”，不仅在各种文化手册和宣传品里有“故事”，高层管理者也到处向员工讲故事，传达公司理念。

??3）传播的渠道。

??英雄事迹要传播的及时和深入，就要做好渠道建设。我们认为，传播的渠道应分为三个方面：

??会议：在公司的大型会议，如年度员工大会、年度总结会上，高层领导要有意识的对英雄人物和事迹进行宣传，以明确公司的价值观；

??培训和研讨：通过各种形式的培训和研讨，就英雄事迹进行宣传和推广；

??活动和仪式：对英雄人物和事迹进行公开表彰，高层主管参加并主持仪式，另外，在公司和部门组织的各种文娱、旅游、生日会等活动中，都要有意识的对公司英雄人物进行宣传和报道；

??传播媒介：在文化手册、价值观卡、内刊、公开媒体、局域网、板报、宣传栏就英雄人物和事迹进行报道。

??中西方的企业对待英雄是不一样的。西方的企业是在高度市场化和法制化的环境下运作，他们更重视规定和契约，领导者的威信更多的是靠业绩和权利。但在中国企业，领导者权威的树立更多的要靠个人的魅力。同一个领导职位，不同的人去做，效果就可能大不一样。同样，对企业英雄人物的崇敬心理，西方人强调自尊和独立人格，中国人则带有浓重的依附和盲从心理。因此，中国企业塑造自己的英雄人物，一定掌握好度，要以客观事实为依据，对事不对人，不要过分夸大个人的力量，要突出文化和团队的力量，这样才能使英雄平凡化而非神话，使英雄成为企业文化最生动的“载体”！

凡间

一、 企业发展战略的本质

“战略”这个概念最初只存在于军事领域，战争讲究方略，战争方略的简称就是“战略”。战争讲究战略也讲究战术。战略与战术都是谋略，但也有区别。战略针对全局，战术针对局部；战略针对长远，战术针对当前。
1965年，美国的一位经济学家发表了一篇论文，题目是《企业战略论》。从此以后，“战略”这个概念就进入了企业领域。军队从事战争，企业从事竞争，两者虽然本质不同，但都有一个“争”字。企业既然要参与竞争，就要在竞争中讲究方略，企业竞争的方略就是企业战略。

??“企业战略”是一个总称，可进一步划分为企业发展战略、企业营销战略，企业技术开发战略等。

??企业发展战略是对企业发展的谋略。谋划企业发展也有战略与战术之分。企业发展战略是对企业发展整体性、长远性、基本性的谋略。企业发展战略有四个特性：一是整体性，二是长远性，三是基本性，四是谋略性。必须具备这四个特点，缺少一个也不能叫“企业发展战略”。
企业发展战略不是企业发展中长期计划，更不是企业年度计划。企业发展战略是企业发展中长期计划的灵魂与纲领。前者指导后者。前者是纲，纲举目张。

二、 企业发展战略的意义
技术对企业发展而言是重要的。企业发展不仅需要技术，也需要各种术，如推销术、营销术、管理术、公关术等等。生机勃勃的企业是“术”的世界。企业发展战略也是“术”。它是企业发展术，是企业中最大的术，是帅术之术。国内外先进企业都非常重视企业发展战略，因为他们知道：我们已进入战略制胜时代。
研究企业整体发展问题很重要。企业是一个由若干相互联系的横向、纵向部门构成的整体。局部有局部的问题，整体有整体的问题，整体问题不是局部问题之和，与局部问题具有本质上的不同。解决好整体问题是企业发展的基本条件。要时刻把握整个企业的发展。“泰坦尼克号”撞上冰川，全部轮仓都进水，所有乘客都遭难。
研究企业长远发展问题很重要。企业是一个有机体，存在着寿命。投资、经营者都应该树立“长寿公司”意识，不能对企业的未来漠不关心。为了吃桃子，三年前就要种桃树；为了防老，年轻时就要生孩子。企业不但面临当前问题，也面临未来问题。对未来问题不但要提前想到，而且要提前动手解决，因为解决任何问题都需要一个过程。预测未来是困难的，但不是不可能的。谁也想象不到未来的偶然事件，但总可以把握各类事物的发展趋势。人无远虑，必有近忧。不重视企业长远发展，只知道火烧眉毛顾眼前，就等于拿企业的寿命开玩笑。
研究企业发展的基本问题很重要。树叶长在树枝上，树枝长在树干上，树干长在树根上。要是树根烂了，任凭你怎么摆弄，树叶也不会再绿。企业面对的枝节性问题有成千上万，对这些问题当然应该认真对待。但是，在解决这些枝节性问题的同时，更要深入思考企业问题的基本方面。假如企业在发展的基本方向、目标、措施等方面有误，那么即使全体员工再努力奋斗，企业发展状况也不会令人满意。
在研究企业发展的整体性、长远性、基本性问题时运用谋略很重要。运用谋略是为了取得事半功倍的发展效果。任何企业的资源都有限，不能硬拼实力。谋略具有重大价值。对企业而言，谋略虽然不是财富，但却是财富的源泉。谋略讲究灵活机动、出其不意。“空城计”本身不是谋略，最初想出这一招才是谋略，这一招再用恐怕就不灵了。谋略是智慧结晶，而不是经验搬家和知识堆砌。智慧之中包含着经验和知识，但经验和知识并不是智慧，智慧是对经验和知识的灵活运用。先知为智。只有智慧才能产生谋略，只有谋略才能使企业跨越发展。
三、 企业发展战略内容
企业发展战略因时而异、因地而异、因人而异、因事而异、因知而异、因智而异，它没有固定的内容，也没有固定的结构。然而，企业发展战略的基本要素还是相对稳定的。一般而言，企业发展战略应涉及企业中长期干什么、靠什么和怎么干等三大方面的问题。
谋划企业中长期干什么，就是要定好位。企业要发展，定位很重要。市场已发生很大变化，连皇帝的女儿也愁嫁）?大而全”、“小而全”的时期已过，什么都搞，什么也搞不好。也不要象空中的风筝随风飘摆，没有远见、决心、魄力和毅力干不成大事业。应该运用智慧选好经营目标，持之以恒地集中力量打歼灭战。定位是为了解决核心业务问题。有些企业开展多项业务，但核心业务不能多。可以搞多元化经营，但不可以搞多核心化经营。用核心业务带动其它业务，用其它业务促进核心业务，这是先进企业的成功之道。企业定位有阶段性，不同的战略阶段有不同的定位。定位的方法很多，定位无定势。
谋划企业中长期靠什么，就是要全面发掘资源。“集四面各种资源，成八方受益事业”是企业的使命。不善用资源，再好的定位也没用。要树立大资源观。不但要发掘物质资源，也要发掘人力资源；不仅要发掘现实资源，也要发掘潜在资源；不仅要发掘直接资源，也要发掘间接资源；不仅要发掘空间资源，也要发掘时间资源；不仅要发掘智力资源，也要发掘情感资源，不仅要发掘可见资源，也要发掘无形资源。
谋划企业中长期怎么干，就是要制定好战略措施。战略措施是实现定位的保证，是善用资源的体现，是企业发展战略中关键、生动的部分。从哪里入手、向哪里开刀、施什么政策、用什么策略、保哪些重点、舍哪些包袱、怎么策划、如何运作等等，这些都是战略措施的重要内容。战略措施要符合规律、紧靠实际、超凡脱俗、提纲挈领。战略措施也要可操作，但这种可操作是战略上的可操作，与战术的可操作具有很大的不同。

四、 企业发展战略制定
制定企业发展战略没有固定顺序。一般而言，它要经过意识、调研、*案、咨询、决策等五个阶段。
企业发展战略始于意识，只有首先感觉或理解到发展战略有必要，才会下功夫研究它。认识到发展战略有必要并不容易，因为企业领导人往往想不到企业发展还面临整体性和长远性问题，也想不到现有发展思路还不太高明或存在重大毛博?为了拥有好的发展战略，企业领导人必须首先挑战自己的“想不到”。
一旦认识到（哪怕是初步的）企业发展需要战略，就要进行调查研究。这种调研必须视野开阔、思维灵活。社会的现实需求及潜在需求，竞争的现实对手及潜在对手，可用的现实资源及潜在资源，自身的核心优势及潜在优势，都应该得到周密观察与思考。思考这些问题必须冲破现有观念、应用相关知识、尊重自我发现，否则，只能是一次走过畅?
在调研基础上要形成一个企业发展战略*案。企业发展战略*案不需要很具体、很系统、很严谨，但需要捉住企业发展的主要矛盾，并提出解决这个主要矛盾的核心对策。提出企业发展战略*案对有关人员是一次重大考验。它要求说者富有责任心和事业感，富有智慧和勇气；要求听者虚怀若谷、深思熟虑，不要排新妒异、反驳为快。?
为防止发展战略失误、提高发展战略水平，企业在确定发展战略之前，应该就非保密问题征求社会有关方面特别是企业战略专家意见。鉴于自身能力有限，有些企业采取委外办法研究企业发展战略。即使采取这种办法，在战略咨询服务机构提交发展战略研究报告之后，除了内部充分讨论，也要再适当征求外部有关方面的意见。
确定发展战略对企业具有里程碑意义。为了企业的长远利益，战略决策要“公”字当先，不唯书本，不唯经验，不唯上级指示，也不唯职务权力，只讲究实事求是。确定企业发展战略要充分发扬民主、依靠集体智慧，也要事先征求有关员工意见。

五、企业发展战略创新
象技术、管理、营销等需要不断创新一样，战略也需要不断创新。企业发展战略创新就是研究制定企业发展新战略。企业发展战略要保持相对稳定，保持相对稳定并不意味着一成不变。?
企业发展战略创新是为了应对内部条件或外部环境的重大变化。任何企业发展战略都是针对外部环境与内部条件制定的。当外部环境或内部条件发生重大变化时，毫无疑问就应该调整或重新制定发展战略。我们所处的时代是变化速度空前加快的时代，中国入世又使中国企业融入了变化多端的国际市场，这就使企业发展战略创新显得格外重要。在经营过程中，企业内部条件发生原来意想不到的重大变化也是常有的事，如果发生了这种变化也要调整或更新原有的发展战略。
企业发展战略创新也是为了提高战略水平。企业各项工作都要上水平，战略更要上水平。企业发展战略之间存在水平差异，这种差异往往还特别大。智慧有多少，战略有高低。企业发展战略创新是为了拥有更加高明的企业发展战略。
企业发展战略创新取决于企业领导观念转变。企业普遍需要发展战略创新，有的需要重新定位，有的需要重新整合资源，有的需要重新制定政策和策略，等等。可是，由于企业领导或多或少存在企业发展的旧观念，企业发展战略创新往往提不到重要议事日程。要想获得更好的发展战略，企业领导应该首先向自己的旧观念挑战。
企业发展战略创新也源于企业领导的动力、魄力和毅力。从某种意义上讲，企业发展战略创新是企业再造工程，是一项具有很大风险、困难和阻力的系统工程。企业领导如果没有强烈的事业心、责任感，没有排除各种困难和阻力的魄力，没有坚韧不跋的毅力，实施这样的工程，只能半途而废。?

妖言

<> 你发这些东西干什么啊。。</P><>真搞不懂。</P>

凡间

1. 品牌经营战略

注重品牌经营的长期规划,在消费者心目中树立最佳品牌形象，就需要遵守中国几千年形成的历史规律，得人心者得天下。孙子兵法云：攻心为上，攻城为下。占领市场并不等于最终胜利，只有在消费者心目树立美好形象，企业才能长期得到消费者的认同。
根据茂业百货董事局领导确定的百货量贩战略思想，与美国ＤＥＬＬ公司打败其它ＰＣ厂商商业竞争战略类似，百货量贩战略克服了传统百货的弱点，是一个符合现代百货发展方向的高明战略，通过激烈竞争让深圳商圈的竞争对手提高管理水平。
贯彻新战略需要各级经营人员转变传统经营观念，不仅要有作好两倍销售，一倍利润的心理准备，而且要借鉴沃尔玛等大型公司利用大规模营销经费投入公益事业，抓住深圳消费者人心的做法，大胆革新原有的营销策略，突破单一价格营销策略，在公益活动、文化促销方面投入比例达到５０％左右。

2. 品牌经营的重要步骤
（1）建立最优百货公司治理机制  
根据最优公司治理机制原则，根据茂业百货上市的需要，建议优化公司董事会结构，增加优秀市场专家与百货经营专家、管理专家担任独立董事，制定职业经理人公司总经理经营权限与激励机制，采用较高的待遇与合理的激励措施公开选择公司总经理。
茂业百货２００２年经营业绩比２００１年下降，主要原因是经理团队知识结构不够合理，其次才是市场竞争激烈等因素影响。让能力与水平不够的创业元老退出经营班子,给予荣誉和退休待遇，通过平稳过渡有利于企业的持续经营；武大郎开店势必影响人才的新老交替，这是茂业百货需要慎重解决的历史问题，否则无法摆脱人事频繁更迭的恶性循环。
2003年茂业百货业绩持续提升，销售额达到20多亿元，在2004年如果发挥出华强北店及重庆江北店的优势，那么销售额与利润都会有一个较大的提升，茂业百货品牌地位将得到巩固。
（２）建立品牌经营体系
   
从组织架构上明确市场部作为品牌职能部门，在各级干部中树立品牌经营意识。建立适合异地连锁经营的新型采购体系，从采购方面满足消费者的需要，其次是大力提高服务水平，加强运营管理，强化对导购及各级服务人员的培训，将服务水平提升到深圳各大百货商场的前列。
（３）转变传统百货经营模式，从守株待兔到主动出击，重视百货社区联盟营销新模式
    深圳传统百货店在家电与家居用品方面面临专业市场的强烈竞争，例如家电面临国美、顺电等专业电器商场的强烈冲击，家居与家俱面临百安居和香江家俱的强大竞争压力，如果突围，不仅要建立崇德电器专业店，而且要在社区营销中做好文章，改变竞争态势。
为什么重视社区？
社区是销售的终端，家庭是销售的最后终端。
通过对沃尔玛等大型零售公司营销的研究我们发现，这类公司是与客户营销为主线，通过公益活动结合良好内部管理水平，树立企业的良好形象，在客户中传播其口碑，赢得大批顾客群体。
新的创新思路？如何走出具有百货特色社区营销之路？
整合资源：物业管理公司、团市委、老人协会
突破点：
（1）.社区营销活动与文化艺术演出相结合。
（2）.社区营销活动与帮助弱势群体公益活动相互结合
（3）.与大型物业管理公司合作，探索新的社区营销模式，双方共同投入力量，通过营销成果分享利润。

乱试佳人

<>同意楼上的说法</P><>这歌谁唱的?真好太好了~~~~~</P>

乱试佳人

想不到齐天大甥也有这样的悲苦~~~....

凡间

<>知识啊</P>

妖言

听不到。

凡间

现代百货的三个核心能力是招商能力、营销能力与运营管理能力，能力后面的支柱是优秀的团队与优秀的企业文化。
王德明过去的成绩是有目共睹的。这位打理台湾太平洋百货多年的职业经理人，１９９２年带着９００万美元从台湾太平洋百货公司总部来到祖国大陆，一场勇敢者的财富游戏由此开始。９年后，王德明在内地已经开了９家太平洋百货店，年销售额近５０亿元。上缴所有税款以后，为台湾太平洋百货总部的利润款赢取了７０００万美元，并且该公司还拥有了一座面积４万平方米，现被估价为１０亿元人民币的上海徐汇太平洋百货店。
在大陆百货业领导人昏睡的时候，王德明凭借新的百货经营理念以及再台湾积累的现代百货经营经验，利用空间差与时间差成就事业。
　　王德明有一个梦想，就是建立国内最大的流行百货连锁帝国。王德明是一个没有第一人称的人，在他的说话中，第一人称“我”几乎都代以“王德明”或“他”。也许在他眼中，王德明已经是一种标志，一件打造已久的作品或者一种难以逾越的高度。将个人得利益与知名度凌驾于企业之上，从王德明的个性判断出，只有他成为大股东企业才能更有利于企业可持续发展，当人材资本的力量屈从于金融资本的力量，股东之间的联盟是脆弱的，特别是大连万达与新鸿基地产之间争夺股东控制权之时，王德明就处于尴尬地位。
他透露，其得以有众多追随者一起创业的原因，归功于他１０年来在太平洋一直实施的人事哲学和人力资源体系的建立。一直以来，他不喜欢用西方的那套人力资源体系，而是在团队中实施“全面提升，加快成长”的方法，一般不从外面招聘一个部门的主管，也着重考虑员工的资历和能力问题。最终经过１０年的打造，王在构建起一条以自己为顶端的人力资源体系链。整个人脉操控于手，自能伸缩自如，纵横上海百货业。
　　王德明说，做企业要舍得，先要“舍”才能“得”。对于有一定贡献的员工，工资报酬要以他在公司的贡献、分量来决定，而不是以年资和社会标准来定酬。大洋百货就相当尊重员工的价值和权利，建立奖励和红利分配制度，让大家有希望，给员工提供比较有保障的环境。现在大洋百货集团税前利润１０％作为红利分给员工。
王德明认为，合理的利益分配不仅是一种激励机制，而且体现了社会正义。
    评点：王德明的出走对太平洋百货是一个打击，带走全部干部的做法过于激进，作为职业经理人不应采取此种方式，不符合职业道德，如果部分出来，保持太平洋百货人力资源的平稳过渡更为妥当。
王德明的出走说明，现代百货要成功连锁经营必须具备良好的公司治理机制，一方面对企业经理任具有良好的激励措施，同时更要有良好的约束措施。
由于百货业的特点，人才资源对于现代百货及其重要，只有本企业待遇高于其他企业才能吸引更优秀的人才，因此，只有提高百货企业盈利水平才能兑现给职业精力人团队的待遇，因此，公司治理机制问题在百货业连锁经营时候显得特别突出。
向王德明学习他的优点，立志作中国最好的百货。