寻情记

凡间

<>齐天大圣被压在五指山的那一年，
我转世成为了凌霄宝殿的神仙。
如来佛祖一句话让他被压五百年。
玉帝派我在天上看守他五百天。
天上一天，地下一年，我整整陪伴他一年零四个月。
等待太长，人生苦短，看过了沧海变成桑田好几遍。

如今齐天大圣也戴上了紧箍圈，
他安慰自己说这也是一种修炼。
算尽九九八十一难终于到了西天，
历经万险原来是为了仇人相见。
五百年后，青春不在，得到了真经却失去了一切。
江山易变，情字难改，我还是想念花果山的一帘洞天。

故事已经被人们说的万化千变，
齐天大圣的仙踪也不过是传言。
万年之后我在天庭也退居二线，
奇怪玉皇大帝还是当年的容颜。
瑶池美酒，琼浆玉液，我好像回到了当年的蟠桃宴。
一场浮沉，过眼云烟，原来属于我的世界就在凡间。齐天大圣被压在五指山的那一年，
我转世成为了凌霄宝殿的神仙。
如来佛祖一句话让他被压五百年。
玉帝派我在天上看守他五百天。
天上一天，地下一年，我整整陪伴他一年零四个月。
等待太长，人生苦短，看过了沧海变成桑田好几遍。

如今齐天大圣也戴上了紧箍圈，
他安慰自己说这也是一种修炼。
算尽九九八十一难终于到了西天，
历经万险原来是为了仇人相见。
五百年后，青春不在，得到了真经却失去了一切。
江山易变，情字难改，我还是想念花果山的一帘洞天。

故事已经被人们说的万化千变，
齐天大圣的仙踪也不过是传言。
万年之后我在天庭也退居二线，
奇怪玉皇大帝还是当年的容颜。
瑶池美酒，琼浆玉液，我好像回到了当年的蟠桃宴。
一场浮沉，过眼云烟，原来属于我的世界就在凡间。</P>

凡间

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凡间

在很多企业都越来越认识到企业文化的重要作用，都在做企业文化建设。许多企业管理者发问，企业文化是建设来的吗?这个说法还真值得我们认真思考和探讨。</P>企业文化是怎么“建设”的</P>    提到建设，我们就会想到“盖房子”。我们要建设一座大厦，最先做的是构画蓝图，对建筑进行总体设计，然后打压地基，构建好基础平台，接下来就是现场施工。</P>    企业文化建设好像也遵循这样的流程，先设计愿景、使命和价值观，为企业设计“蓝图”和理念体系，然后设计制度和相应的行为规范，有的还要进行企业形象设计。最后为了企业文化的实施，企业还要进行大范围的培训和研讨，建设沟通渠道，制定企业文化手册，搞一些宣传或者文娱活动。</P>    表面看起来，这个思路和方法完全没有问题，但是深究起来，却有深层次的问题。</P>    首先，如果文化是“建设”来的，正如我们盖楼一样，最后的成果是一座可以“看得见、摸得着”的大厦。但是企业文化能看得到吗?企业富有特色的设施、舒适的办公环境、漂亮的LOGO，这些都不是企业文化的精髓。真正优秀的企业文化存在于员工的内心，是一种心理感受，是无形的；行为只是这种假设的一种外显。那么，这种无形的心理假设又怎么“建设”呢?</P>    其次，如果文化是“建设”来的，那么在企业的文化建设中，就会更强调体系和规范，比如理念体系、规章制度、行为规范和推进系统等。这些都是文化建设的重要措施，但是他们都是“静态”的，还没有转化为企业的日常管理和工作行为，没有“动起来”o很多企业的管理者在文化建设时，请了很多专家学者研讨，制定出来了系统的企业文化理念体系和推进方案，但就是感觉对企业的经营管理没有起到实质的推动作用。原因就在于过多地把焦点集中在“静态建设”上，而忽略了文化的动态传扬。</P>    其三，如果文化是“建设”来的，是不是说企业原来都没有文化，在一块空地上“塑造”或者“再造”了文化?很多企业都有悠久的历史和良好的业绩，企业在发展壮大的过程中有许多可圈可点的人物和事迹，也有很多独到的管理思想和方法。这些都是企业的智慧结晶和宝贵财富，是企业文化应该继承和发扬的。所以说，文化建设并非“平地起”，而是在原有文化基础上“提炼、提升和明晰”! </P>从建设到体验</P>    既然优秀的文化不是建设来的，那么是怎么来的呢?我们认为，文化必须经历从“建设到体验”的浴火后；才能成为重生的“凤凰”。</P>    什么是体验?如果你去超市买东西，门口有很多厂家在做小食品促销，海报做得很精美，促销小姐也很漂亮。促销小姐拦着你说她们的小食品很好，你会买吗?不一定，因为你对这个新东西不放心。这时促销小姐笑容可掬地告诉你：“先尝尝，免费的，口味挺好的。”如果你尝了尝，觉得口味的确不错，也许就会买；即使不买，你对它也会印象深刻。促销小姐运用的就是“体验”方法o“体验”是一种营销策略，就是让你亲身感受一下。全球著名的星巴克公司靠的就是这种“体验”，但已经不是简单的对咖啡的体验，而是一种对新的生活方式的体验。</P>    文化塑造也是这样，必须要让员工“亲身体验”到，让员工感觉文化就在身边，与自己的工作息息相关。要做到这种境界，企业可以采取“三步走”：看得见，感受到，自己做。</P>    一、企业文化要能够“看得见”。</P>企业文化要出现在公司的各个角落。不但要有能够体现公</P>司文化的办公环境、建筑和设施，在办公区、会议室、板报、内刊、局域网等传播媒介和公众场合，更要注意时时宣传和阐释公司的文化，尤其是企业文化理念。</P>    二、企业文化要让员工“感受到”。</P>    文化不是“水中月、镜中花”，文化只有“落地”才能发挥效用。文化的“落地”，就是要转化为企业的日常管理和员工的工作行为。</P>    员工的感受来自于切身的工作。与自己工作相关的因素有哪些呢?包括领导风格、职责权限、绩效考核、激励机制、团队关系、工作流程、培训体系、制度和规范。</P>    不少企业的文化理念里都有“以人为本”，那么如何让员工感受得到呢?从员工接触公司的第一天、见到的第一个人起，实际就在感受公司的文化了。面试时有没有人热情接待和考官的态度，进入公司后主管和同事是否真心帮助他、是否让他感受到公司的温馨，这些还都是初步和浅层次的文化融合。当他在公司工作了一段时间，业务开始熟悉，就会深刻体会到公司的流程、制度、规范、考核、激励机制等等。这些其实都是企业文化的表现形式，他会逐步产生自己对企业文化的理解。公司只有在这些环节上都体现出“以人为本”，才能得到员工的认同。</P>    三、企业文化要让员工“自己做”。</P>    首先是改变观念，坚决推行，让员工行动起来。</P>    文化塑造重要的是让员工改变观念，按照企业文化的要求行动起来。人都有惰性或惯性，都不愿意改变。要改变这种情况，除了积极沟通和培训外，重要的是必须让员工行动起来，即使是带一定强制性的，但必须按照要求做，也就是进行“文化体验”。我们建议在体验时，能够给员工一些利益，如轻松的沟通环境、更加灵活的激励机制。这些细节可以让员工在实际工作中感受到文化的力量，好比我们在促销中的“尝一尝”。</P>    其次是体会和感悟，总结和提升。</P>    很多企业老总都有这样的感受：每天从早忙到晚，不停地讨论、计划和协调，但好像都在干下属干的活，根本没有时间静下心来思考企业的战略、文化、团队建设这些至关重要的问题。</P>    对企业管理者来说，培养学习的文化，形成学习的氛围，提倡团队合作，经常与下属沟通和交流，定期进行反思和感悟，这样才能真正领会到文化的真谛。</P>    最后是形成自己的思维模式和工作行为。</P>    根据心理学的观点，人的行为是其思维模式的体现，因此文化塑造的关键还在于让员工形成新的思维模式，然后产生顿悟，达到自我超越的目的；其次要结合企业文化，重新思考自己的工作和生活，制定改善的方案和策略。</P>其实，那些高瞻远瞩的公司并没有什么特别的理念，理念的真实性和公司连续—贯符合理念的程度比理念的内容更重要。也就是说，重要的是如何根据企业的要求，改善员工的行为，让员工经受文化的“浴火”而重生，自觉认同和遵从公司文化。这才是文化塑造的真谛。</P>

凡间

1、观念更新为先导。社会的变更，首先在于人们的观念变革。学习型组织强调不断自我超越，跨疆界、跨领域以及学习型组织的概念同，对于需要提升创新能力的高新区来说正是对症的良方。只有通过宣传、学习、推进，从中领悟到学习型组织真谛，才能充满热情，全身心投入。</P>2、领导是关键。管理者的理念，决定着单位的创新实践，管理者的创新行为，决定着单位创新成果。创建学习型组织不是由下而上的群众性运动，而是从上至下的管理推动。创建的关键在领导。只有在领导重视的前提下，由具体的部门或人员协调推动，才会取得理想的效果。所以首先要解决广大员工、尤其是领导干部对学习型组织的认识问题，展开对学习型组织的理论学习。领导班子是最重要的团队，创建学习型园区首先要创建学习型领导班子，领导层言行一致，给人们以信心和可信度。 </P>3、倡导终身学习。要鼓励干部职工强化终身学习的理念，强化活到老、学到老的理念，把学习当成一种生活方式。“学习不仅是为了谋生，而且是为了创造生活”，为人的发展与完善提供一种新的选择。通过学习使干部职工的智力、体力、人格、情趣和社会性等诸多方面得到和谐全面的发展，进一步提升职工的生活境界，提高职工的生活质量。每个人与生俱来都有学习的天性，对学习充满渴望，而在知识经济时代，这种天性与渴望将达到无以复加的地步。每个人不仅直接从事与知识、信息有关的工作，从工作中学习，而且要终生学习。只有这样才能适应这个日新月异的社会，这也将成为人们的生存方式。一年365天，双休104天，固定假10天，合计114天，三分之一的时间是休息，学习时间很充裕，通过算账，算出精神，掀起学习热潮。</P>4、创建学习型组织活动是循序渐进的活动，必须从上而下、以点带面地逐步推广。其中发挥骨干和典型的作用尤其重要。特别要选准试点单位，争取在较短的时间里取得明显的效果，更以增强对整体推进的信心。</P>5、把高新技术产业园区办成“学习型”园区。当前应重视以下三项工作：第一、培养崇尚创新、鼓励团队学习的“园区文化”。这种园区文化像一种“粘合剂”把各个行为主体凝聚在一起，形成一种天然的、有活力的大团队，带动整个高新区持续不断地开展创新活动；第二、构建并实施“高新区愿景”。“愿景”即高新区发展方向和业务主题，它说明高新区目前是怎样的、将来希望成为怎样的。发挥它揭示目的、激发热诚、指引方向、汇集力量的作用；第三、营造高新区创新学习网络。高新区要通过各种形式，尽可能多地组织企业与企业、企业与研发中心、企业与商会、企业与政府、院校之间的交流及研讨学习活动，把松散而分散的行为主体串联成一条条“创新链”，形成纵横交错的网络结构，以提高整个高新区的创新实力。<p></p></P>

凡间

倚天剑，屠龙刀，丈八蛇矛，一将功成万骨枯——玉带龙袍；
天安门，金水桥，飞机大炮，伟大人物挥手笑——红旗飘飘；
道可道，非常道，马恩列毛，光辉思想不能少——三个代表；
铁布衫，金钟罩，小李飞刀，爱情子弹在呼啸——情人看招！
美人计，连环套，手铐脚镣，机关陷阱蒙汗药——钞票钞票！
我想哭，我想笑，我想嚎叫：我操我操我就操——向我开炮！！

凡间

.吾乃花痴，心恋花儿，无摧花之想，有惜花之思；无摘花之举，有护花之动；故，有女孩子道：彼，花心好男生也！吾引以为荣。吾思：人云世上女子似水，吾道人间女子如花！吾情愿为蝶，日日恋花不止；吾情愿为蜂，时时吻花不休。生，当为醉卧花丛之男生；死，甘做散落花根之泥土。

凡间

我的习惯是：无论是谁，无论在哪儿，无论他给了我什么样的伤害，或者鄙视，或者贬损，或者讥讽，或者抛弃，我认为那些都极为正常。因为如果把我放在当时他的位置的时候，想想看，也许我也会那么做的。每次当我遵循这个习惯看问题的时候，我就能够释然地看待自己所遭受的一切，于是就不会怨恨任何人了，于是觉得自己很伟大。然后终于有人指出，我这种做法，一言以蔽之，叫做——逆来顺受。

凡间

员工激励是企业一个永恒的话题。在当今世界，随着世界经济一体化的推进和知识经济时代的来临，科学技术水平的高低已成为决定企业竞争地位的重要因素，而员工的素质与活力则成为企业发展的根本动力。现在人们常说："二十一世纪的企业竞争，归根到底是人才的竞争。" 那么企业需要什么样的人才呢？美国企业家巨子艾柯卡说：“企业管理无非就是调动员工积极性”，而调动员工积极性正是管理激励的主要功能. 世界上成功的企业都是靠人奋斗出来的。成功的企业经营者在实践中认识到这样一个道理：只有将企业的员工紧紧团结在一起，激发出他们的工作热情和内在潜力，使他们把自己的智慧、能力和需求与企业的发展目标结合起来去努力、去创造、去革新，这才是企业唯一的发展道路。正因为如此，成功的企业，更加重视激发其员工的积极性与创造性，花费更多时间和精力致力于激发员工发挥潜力，并把激励作为企业长盛不衰的法宝来对待。<p></p></P>  人们基本上是受经济性刺激物激励的，金钱及个人奖酬是使人们努力工作最重要的激励，企业要想提高职工的工作积极性，唯一的方法是用经济性报酬。虽然在知识经济时代的今天，人们生活水平已经显著提高，金钱与激励之间的关系渐呈弱化趋势，然而，物质需要始终是人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动因。所以，物质激励仍是激励的主要形式。如采取工资的形式或任何其他鼓励性报酬、奖金、优先认股权、公司支付的保险金，或在做出成绩时给予奖励。要使金钱能够成为一种激励因素，管理者必须记住下面几件事。
第一，金钱的价值不一。相同的金钱，对不同收入的员工有不同的价值；同时对于某些人来说，金钱总是极端重要的，而对另外一些人可从来就不那么看重。
第二，金钱激励必须公正。一个人对他所得的报酬是否满意不是只看其绝对值，而要进行社会比较或历史比较，通过相对比较，判断自己是否受到了公平对待，从而影响自己的情绪和工作态度。
第三，金钱激励必须反对平均主义，平均分配等于无激励。除非员工的奖金主要是根据个人业绩来发给，否则企业尽管支付了奖金，对他们也不会有很大的激励。
目标激励
目标激励，就是确定适当的目标，诱发人的动机和行为，达到调动人的积极性的目的。目标作为一种诱引，具有引发、导向和激励的作用。一个人只有不断启发对高目标的追求，也才能启发其奋而向上的内在动力。每个人实际上除了金钱目标外，还有如权力目标或成就目标等。管理者就是要将每个人内心深处的这种或隐或现的目标挖掘出来，并协助他们制定详细的实施步骤，在随后的工作中引导和帮助他们努力实现目标。当每个人的目标强烈和迫切地需要实现时，他们就对企业的发展产生热切的关注，对工作产生强大的责任感，平时不用别人监督就能自觉地把工作搞好。这种目标激励会产生强大的效果。<p></p></P> <p></p></P> <p></p></P>管理柔性化的心理契约，往往产生事半功倍的效果。随着知识经济时代的到来，原来的金字塔式管理所带来的刚性管理，开始柔性化。这其中的原因在于，知识经济时代条件下，劳资双方的关系将发生革命性变化。这乃是人力资源管理从刚性转向柔化的物质原因。原来的强制与命令越来越难以奏效，权威的维系越来越难以凭借权力，劳资双方的"契约关系"越来越变得更像"盟约关系"。柔性管理本质上是一种"以人为中心"的管理，要求用"柔性"的方式去管理和开发人力资源。在现代市场经济中，企业要使顾客（外部上帝）满意，首先要以员工（内部上帝）满意作为基础和条件。人力资源的柔性管理是在尊重人的人格独立与个人尊严的前提下，在提高广大员工对企业的向心力、凝聚力与归属感的基础上，所实行的分权化的管理。柔性管理的最大特点，在于它主要不是依靠外力（如上级的发号施令），而是依靠人性解放、权力平等、民主管理，从内心深处来激发每个员工的内在潜力、主动性和创造精神，使他们能真正做到心情舒畅、不遗余力地为企业不断开拓新的优良业绩，成为企业在全球性剧烈的市场竞争中取得竞争优势的力量源泉。对柔性管理进行过深入探讨的郑其绪教授这样概括柔性管理的特征：内在重于外在，心理重于物理，身教重于言教，肯定重于否定，激励重于控制，务实重于务虚。显然，在人力资源管理柔性化之后，管理者更加看重的是职工的积极性和创造性，更加看重的是职工的主动精神和自我约束。</P> <p></p></P>就是你的工作质量也要达到相应的标准或者状态。如果你达不到，我们就实行百分制，你差一点，我就扣一点工资。但是由于交流得不是很充分，发工资的时候，大家多了，肯定是喜悦了，但他不知为什么多发了，但到月底根据考核结果扣工资时，大家就有说法了，他们认为我辛辛苦苦干了，怎么还扣工资呢。然后，你在操作中，每扣他们一分，他们都觉得不是很痛快。因为他认为，涨了的那个工资，是他应得的，而不认为，设计那个标准，首先是让人人争取达标。负面影响出来了：钱也多发了，但是满意度反而下降了。<p></p></P> <p></p></P>比如我在和你面谈的时候我确定是给你这个薪酬，但真正付给你的时候，比这个数目适当地高一点，这样员工的感受就会完全不一样，因为你给出的薪酬超过他的期望值。薪酬设计是要很清晰，没有办法暧昧。但如果你的薪酬超出一点他的预算，效果是不一样的。公司付出少，起到的激励作用却是成倍放大的。这种感觉很不一样。<p></p></P> <p></p></P>薪酬固然是重要的，尤其是对于已经在职场上拼了近10年的人来说，但也许并不是唯一重要的，如果企业给予你充分的发展空间，成就感，就可以连同薪酬综合来考虑。在单纯因为薪酬的原因想离开企业之前，一定自问一下，什么对你是最重要的

凡间

一、从产品竞争到能力竞争<p></p></P>    百货业间的竞争表面上看是产品（服务）的竞争，实质上是能力的竞争,即满足顾客需求的能力，或为顾客解决问题的能力的竞争。从产品来看待竞争,是一种静态的、局部的、策略的思维;从能力来看待竞争,是一种动态的、整体的、战略的思维。产品竞争注重的是价格、质量、成本的较量,能力竞争注重的是价值、素质、速度的较量。 <p></p></P>    企业的竞争能力包罗广泛,但支撑企业生存和发展的关键是企业的核心能力。随着当今世界物质生产的日益过剩,企业最宝贵的资源已由内部转向外部,即由传统的生产资源和资本资源转向市场资源和管理资源,与之相适应,企业的核心能力也由过去的产品生产能力转向现在的市场需求管理能力——构建企业的核心能力时必须认识到的方向。仅有认识是不够的，还必须将这种能力具体化。企业构建核心能力必须考虑三个因素:一是目标市场的需求；二是竞争对手的态势；三是企业自身的状况。 <p></p></P>    随着产品的日趋同质化,企业在产品本身加大让渡价值的空间较为有限,必须追寻产品之外的附加价值。同时，随着传统以物质为核心的需求的相对满足,消费需求亦发生了较大的变化。其基本表现是:由一般注重物质消费转向注重精神消费,由一般节约金钱转向节约时间,由一般注重品质转向注重服务与方便。这些情况说明,传统的百货商店必须尽快适应这些转变,尤其是在服务、形象、人员等方面增加附加价值。如不能有效地建构起竞争优势,则会在业态间的竞争中走向衰落，美国最大的百货公司之一的沃德公司的破产就是极好的例子。 <p></p></P>    为了叙述的方便,本文将超市、专业店、专卖店、便利店、仓储店、批零市场GMS(大型综超)、购物中心等业态与百货商店的竞争称为“业态竞争”，将某一百货商店与另一百货商店的竞争称为“直接竞争”。 <p></p></P>    二、业态竞争与核心能力<p></p></P>    与其他业态店相比,百货商店最大的缺点是价格较高和不够方便,即货币成本、时间成本和体力成本较高。近几年风靡中国的批零市场GMS、仓储店、连锁超市等正是以其低价或方便抢夺着百货商店的市场。在同样的商品经营下,百货商店虽也有较高的形象、服务和人员价值优势,但是这种优势必须足以抵销或超出较高的时间、体力和货币成本劣势,其市场的竞争优势才能成立。因此,百货商店还必须考虑自身主力商品的构建,应重点经营那些适合该业态、挑选性和时尚性强、技术含量和附加值高、注重品牌和品位的商品,以避实击虚,扬长避短。有人认为百货商店应重点经营中高档商品,这种看法是不全面的,正确的理解是附加值高的商品,而不是价格高的商品。 <p></p></P>    在与专业店、专卖店的竞争中,百货商店的优势是专业店+专卖店,在一个屋顶下集中若干的专业店和专卖店,以建立足够的挑选性和满足力。从业态的角度看,专业商店是百货商店最有力的竞争者之一，其以在某一种专业领域的齐全性、低价性而蚕食百货商店的不少市场。这也说明,过去“大而全”的经营模式必须改变,没有重点就没有力量,面面俱到等于拱手相让。缩短产品线,建构主力商品,才能抗击风浪。如不能在某一产品线上与竞争者抗衡,还不如主动放弃,集中精力抓重点商品,在有限的几条产品线上建立起规模性。 <p></p></P>    购物中心也是百货商店最有力的竞争对手,因为其主力商品和服务特色与百货商店基本相同，但是其规模却是百货商店的几倍甚至几十倍,并且集零售、餐饮、休闲、娱乐等多种功能于一体,具有极强的聚客能力。购物中心的主体仍然是百货商店,因此类似于“直接竞争”。对百货商店而言,一种策略是加盟购物中心，另一种策略是提高直接竞争的核心能力(本文下述)。针对竞争的态势,处于规模两头的百货商店有两种较佳的选择：小型的百货商店转变为专业商店,超大型的百货商店转变为购物中心。 <p></p></P>    通过上面的分析,笔者认为,在业态竞争中,百货商店的核心能力是一种引领消费时尚、带动消费潮流、创造消费热点的能力,如能成功地建立起这种能力,则百货商店在业态的竞争中将能站稳脚跟。以下从几个方面来探讨如何构建这种核心能力。 <p></p></P>    1.主力商品 <p></p></P>    应重点经营挑选性强、技术性高、附加值大、代表消费时尚、具有前瞻性的商品。符合这些特性的商品主要是:服装、鞋帽、针纺、饰品、钟表、化妆品、文化用品、小商品、时尚家电等,亦即主要反映个人和家庭个性的商品。在品种的组合上,要加大新、特、名商品的力度(一般应占到商品比重的70%以上),尤其要加强新商品的开发和旧商品的更替,可以说这是建构核心能力的关键所在,因为没有创新能力就无法引领时尚。同时,在某一类商品上应形成系列化和品牌规模,以建立足够的挑选性。 <p></p></P>    2.服务特色 <p></p></P>    百货业是一个十分注重服务和细节的行业。有的商店为了与超市抗衡,降低成本而省却了很多服务内容,这实际上等于放弃了百货商店的主要号召力。对百货商店的服务要从降低购买成本、提高附加价值的高度来认识。还有的人认为百货商店实行开架销售,可以降低服务比重,这也是不正确的认识，开架销售改变的只是服务的方式和特点。与超市等业态店的顾客自我服务、强物化服务不同,百货商店的服务主要是一种全面细致和以人为主的服务，例如送货、退换、安装、预订、协助、关爱等,可以大大节约顾客的精力和时间成本,增加附加价值。以人为主的服务,说明百货商店要提供顾问式、向导式服务,做顾客的帮手和参谋,帮助顾客挑选到真正满意的商品,这也是由其商品选择性强的特点所决定的。 <p></p></P>    值得注意的是,顾问服务不是硬性推销,热情应有度,关心要真诚,即真正把顾客的利益放在首位,而不是笑里藏刀。这要求我们的服务人员要有爱人的心地,较强的顾客把握能力和较高的服务技巧。同时,百货商店的服务人员应做商品的内行和专家,并与顾客做朋友,建立良好的个人关系,建立顾客档案,以便一有新商品和合适顾客的商品及时推荐给顾客,甚至送货上门,以提高人员价值。美国以顾客服务闻名的诺德斯特罗姆百货商店,正是因为其售货人员与顾客长期的亲密关系和优质服务,而在竞争中屹立生辉。 <p></p></P>    3.企业形象 <p></p></P>    百货商店是一个十分注重形象和声誉的行业,这也是由其引领时尚、体现品位的内在特点所决定的。其企业形象强调文化内涵和环境氛围,抒发情感和梦想,传达温馨与欢乐,创造时尚与经典。百货商店在布局时注意留出一定的休闲共享空间,一方面便于顾客休息；另一方面营造出商店的人文氛围。同时，在经营中要注重文化营销和公共关系,善于举办与核心能力相符的主题活动和顾客联谊活动。 <p></p></P>    三、直接竞争与核心能力<p></p></P>    从目前情况看，我国的百货商店最大的竞争压力来自于同行的直接竞争,尤其是超大型百货商店的竞争。目前，百货商店最怕的不是其他业态,而是新的同业的不断涌现。百货商店该如何与同行直接竞争?出路只有一条,重构直接竞争的核心能力。 <p></p></P>    前述业态竞争的核心能力对百货商店重构直接竞争的核心能力仍有指导意义,即百货商店必须首先遵循业态自身的规律,走对方向,才能有效进行直接竞争。而这一点恰恰是我们很多商家没有做好的，解决这一问题将大大提高百货商店的直接竞争能力。随着同业威胁的日趋严重,不有效建构起直接竞争的核心能力就无法立足生存。 <p></p></P>    显而易见,百货商店直接竞争的核心能力，是在目标市场上创造差别优势并建立起足够经济的能力。如同样经营服装,有的商店以男装闻名，有的商店以女装闻名,有的以高档闻名,有的以中低档闻名。随着竞争的激烈,市场的细分是必然的趋势,没有一个企业可以在各个方面都占有优势,与其面面相争,不如各显风流。任何一个百货商店都应有其独特的卖点——在某一或某些领域构筑成压倒性的优势,并使之成名成形,而主力商品的多样性也为创造差别提供了空间。国内百货业的翘楚如北京的蓝岛、贵友、燕莎,上海的东方、六百、太平洋等,无不是以成功的错位经营而各展异采。重复经营就是重蹈覆辙,百货商店直接竞争的核心能力就在于创造与对手不同领域的引领时尚的能力,以点带面,重点突破。 <p></p></P>    1．市场定位 <p></p></P>    百货商店目标顾客定位的途径主要有以下几种:收入、年龄、性别、职业或其组合。竞争愈激烈,市场愈细分,企业愈应紧紧围绕市场定位来展开营销。如美国最大的百货集团西尔斯就是以其中年母亲的再定位及与之相关的营销而重振雄风。 <p></p></P>    2.优势商品 <p></p></P>    如何把握品种面和点的度，始终是百货商店经营的一个难题,无面会降低满足力,无点则失去重点性。对此基本的思路是：围绕点来组织面,点是主导,面是辅助。选择优势商品还必须考虑到吸客力和规模经济性,即点的范围不能过窄，同时应根据区域市场的特点、竞争同行的劣势、企业自身的资源三个因素加以权衡。由于零售业很难实现对厂家品牌商品的独占,因此要巩固百货商店的优势产品,必须开发自有品牌,加强独占性。英国的马莎、日本的大荣、美国的西尔斯等之所以百年风雨不倒,自有品牌保障其核心能力已是公开的秘密。 <p></p></P>    3.企业形象 <p></p></P>    百货商店的企业形象和宣传促销应支持和加强其核心能力,彰显企业个性,凸显企业的市场定位和优势商品,建立起足够的号召力和影响力,创立名店名牌。<p></p></P>    4.企业管理 <p></p></P>    核心能力的建立离不开有效管理的支撑。我国百货商店的管理水平还是很低的,除了体制的制约,更主要体现在基本功不扎实。其改进方向是提高管理的组织化、模式化程度以及技术含量和人本倾向。现代商业经营管理已融合了大量的技术，除了电脑技术外,像调研技术、布局技术、陈列技术、服务技术、采购技术、促销技术、物流技术等已成为构成企业核心能力的重要来源,其既有经验的累积,更有智慧的成分。提高技术含量,就是提高竞争壁垒。 <p></p></P>    最后,企业构建核心能力必须考虑地区间市场的差异和进行动态的思维。毕竟没有普遍和永远正确的真理，重要的是掌握方法

Ivy

<>路过，太长还没看</P>

凡间

<B></B>
<p><B></B><p><p><p><p><p><p><p>常用的服装陈列有以下9种方法。

（1）科学分类法 大多服装店经营的种类都比较多，从几十种到几百种不等，以扩大服务面和提高成交率。所谓科学分类就是按照某种理性逻辑来分类的方法，如按年龄顺序排放，进门是少年装，中间是青年装，最里是老年装或童装，或左边是中档价位的服装，右边是高档价位的服装，最里边是提供售后服务的场所。科学的分类给顾客选购和店铺管理都带来了方便。□

（2）经常变换法 服装店经营的是时尚商品，每刮过一阵流行风，时装店的面貌就应焕然一新。如果商品没有太大的变化，则可以在陈列、摆设、装潢上做一些改变，同样可以使店铺换一副新面孔，从而吸引顾客前往。□

（3）连带方便法 将同一类消费对象所需要的系列用品摆放在一起，或将经常搭配的款式放在一起，可以方便顾客的配套购买，这种组合商品销售的方法称为连带方便法。如将男衬衣、西装和领带、领带夹等摆放在一起，将秋冬外衣与帽子、围巾等摆放在一起。

（4）循环重复法 有些服装样式放在某一位置时间太长，由于光线和周围款式的影响等原因而无人问津，这时可以将它们调换位置，与其他款式的服装重新组合，这样会产生一种新的艺术主题，增加了售出的机会。将里边货架上的衣服移到外面的货架上，则会更加令人注目。通过循环重复，再配以新款式上架，整个服装店就会给人以常变常新的感觉。□

（5）衣柜组合法 在每个季节，消费者的衣柜都是一次全新的组合，各种场合、各种用途、各种主题的款式丰富而有序。都市生活节奏的加快，人们更需要衣柜组合设计方面的服务。服装店在组合商品时，不妨利用这一心理，在销售商品的同时也增加一项家政设计方面的服务。组合可分为单人组合、情侣组合、三口之家的组合等。

（6）装饰映衬法 在服装店做一些装饰衬托，可以强化服装产品的艺术主题，给顾客留下深刻的印象。如童装店的墙壁上画一些童趣图案，在情侣装附近摆上一束鲜花，在高档皮草服装店放上一具动物标本。装饰映衬法千万不可喧宾夺主，店员必须清楚自己卖的是什么，以免顾客会问“这束鲜花多少钱□”将名、优、特、新的服装产品，摆放在老产品的附近，也能产生一种相互映衬的效果，它似乎能暗示这一展区的产品都不错，但被衬托的产品也不能太差。□

（7）模特展示法 除部分传统款式 □如衬衣等 □，大多数时装都采用直接向消费者展示效果的方法销售。人们看到漂亮的展示，就会误认为自己穿上也是如此这般地漂亮，这是一种无法抗拒的心理。商店除了吊挂展示和货架摆放展示，还可采用模特展示。一般有人台、假人模特展示，漂亮的营业员也可以充当模特，世界上第一位商业模特就是这样诞生的。□

（8）效果应用法 人们进店看到的首先是一种效果，这种效果并非仅仅靠服装款式本身能够形成，其他的很多相关因素都会影响到整体效果。如播放音乐，照射灯光，放映录相等，都与服装购买者的心情有关，也与商店的品味、可信度有关。一些大商店设置儿童托管站，最终都是为了销售效果。时装店安装大幅面镜，不仅在视觉上扩大了店铺的空间，也方便了顾客试衣。□

（9）曲径通幽法 古人有 “曲径通幽处，禅房花木深”的美妙诗句。服装店的货柜布置要有利于顾客的行走，并不断走下去，给人以引人入胜的感觉。对于纵深型的店铺，不妨将通道设计成 S形，并向内延伸。对于方矩形场地的店铺，可以通过货架的安排，使顾客多转几圈，不至于进店后“一览无余”，掉头便归。 <p><p>

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首先制度是做什么用的？这个问题很多人都会回答，也可以回答的冠冕堂皇，那就是推动企业发展，增加企业生产力的相关条例保障。但制定制度的人，往往忽略了企业发展，而是因为工作需要做制度而做制度，做出来的制度也往往只有表面形式而没有实际内容，给领导看还是会获得好评，但在实施过程中就肯定出现这样那样的问题。<p></p></P>制度一经制定，肯定是要执行下去的。如果制度制定后不能得以实施，那么可以肯定的讲，这个公司今后一段时间的执行力和企业文化都将难以达到令人满意的程度。
制度制定后，遇到一部分人的阻碍，我们不必再讨论制度制定的可行性，因为制度已经制定。而且我们知道，任何制度的制定都是需公司领导的批准的，既已制定，说明已得到领导的批准。所以制度可以执行下去。 在执行的过程中，遇到阻碍，尤其是遇到是一部分骨干人员。那么我们要采取低调的处理方式，不能因为强行推进制度引起这部分人员的公开冲突。但也不能对这一部分人特殊照顾。
那么，我认为最好的方式就是与这部分人逐一面谈，让这部分人充分明白制度制定的初衷和对企业发展的作用。如果人力资源部认为面谈会遇到阻碍，可约请公司高层“坐阵”，即公司高层代表与人力资源部一道与这部分人员坐谈，如果能这样，自然会达到最好的效果。人力资源部在与员工沟通时，公司高层只要能坐在人力资源部的工作人员身边，我想，沟通将会非常顺畅。<p></p></P>就如一位朋友所说的那样，在一个企业当中也会有帮派分立，在一种制度执行的时候可能会遇到他们的抵触情绪。在这种情况下，你要做的就是，去跟他们沟通，了解他们的想法，征求他们的意见，让他们有一种主人翁的感觉，让他们感觉公司对他们的重视。
而你所要想的，不应该是想办法瓦解他们的势力，你所要做的是，也参与到他们的势力当中，加以引导和利诱。这样做的最后的效果可能就是，根本不用你去花空心思去瓦解他们，他们也会不攻自破的，同时又能团结公司的内部，这样一举两得不是更好吗？<p></p></P>觉得一个人做一件事情,我们去辨别它是对或错以及自己的看法的时候.10个人至少8个人的看法和观点不同.在这个的同时也判断出来了对或错.明确一点说,也就是判断一个人的对或错,就是这个人在做这件事情的时候，他的理由在你们的心目中是否成立,对则是成立,不对则是不成立.大家觉得是吗?
同样的,你的制度制定的是否完善,是否人性化.那么你或者认为是非常非常的好,但别人的看法和观点你觉得会和你一样吗?人在于沟通,并且是多多的沟通,只有在你知道他们的需求的情况下制定出合理的条例,这样他们才不会会不接受吧?</P>

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稚气的我在天章公司短短的半年里却荣幸地被评为10月份服务明星，心中充满了无限喜悦和自豪，可又感觉这个荣誉给我带来的义务和责任。人活在这个世界上无时无刻不渴望被社会他人认同，这是一个人生价值的体现。一个个用自己平凡劳动来证明自身价值的例子数不胜数，这给了多少人奋斗的勇气，我不是一个伟大的人更多的作为一名基层的员工，我在平凡的岗位上做着平凡的事，然而我在平凡中得到了我平生的第一个荣誉，虽然它不是用金钱来衡量的，可对于我来说这个用劳动来体现的价值，对我是那样的珍贵。荣耀意味着责任，在生活中做一个负责任的人，意味着高尚的人格品质，在情感中担起责任，意味着你是一个靠得住的人，在家庭中担起责任你是一个好丈夫，好父亲，好儿子。在工作中担起责任,你就是一个为公司的发展贡献力量的好员工，为客户服务的公司代表。无可厚非，我取得的成绩是组织给我的信任和领导的栽培。我知道,我仅仅是履行了我的义务，我还有许多地方仍需努力。这只是我的一个简单开始，也许在我工作道路上布满坎坷，可困难、艰辛只会促使我勇往直前，踏踏实实的工作，认认真真地做好每一件事，不管前面是雪是雨还是风，只有一个信念，我在为公司发展贡献着自己的每一份力量。虽然配送是一份很辛苦的工作，可有领导关心和同事的照顾，有着一个优秀的团队精神在鼓励我，让我信心倍增，不管怎样在天章每一天我都会努力工作，把困难踩在脚下，勇往直前，为公司服务为客户服务。把天章的企业文化带到每个客户的身边。让他们也知道天章是一家优秀的企业。它有着一班优秀的精英。我要为这个“荣誉”而战、为责任而战。用我的每一份心去做好我的每一份工作！<p></p></P>

凡间

）序：一本商业基本原理指南

??２０世纪９０年代，我担任《哈佛商业评论》的高级战略编辑。在日常的工作中，我亲眼目睹并参与了当时很多所谓最前沿的管理思想的争论，几乎每个月都有作者、出版商和评论家宣称发现了具有“重大突破”意义的新管理思想。毫无疑问，这是一个众声喧哗的年代，所有论调都共同构成了任何语言中最危险的结论：这是一个人人追求标新立异的时代。

??应对各种变化是管理最为困难的职责之一，充分有效地应对各种变化，就更需要准确把握没有发生变化的东西。掌握真正的不同之处，也必须首先明白保持恒定不变的东西及其原因。本书所要讨论的，就是那些恒定不变、经历了时间检验的基本管理法则和思想。

??自从本书开始构思、撰写以来，世界发生了很多变化。２０世纪９０年代经济繁荣、高涨，随之而来的就是令人痛苦的停滞不前。经济繁荣的年代，企业领导者似乎不会出错；而在经济不景气的年代，过去的所谓企业领导者偶像也纷纷卷入公司丑闻，看上去简直连最基本的判断能力也没有，企业家失去了往日的光环。在经济繁荣时期，我们曾认为他们绝对不会出事。可现在，等到数万亿美元的市值化为乌有，我们才明白，企业家和那些向他们投资的股东也都会出现问题。

??短短两三年的时间，社会公众的情绪也从以前对新生事物的过于热情转向另一个极端，也就是过于冷嘲热讽。本书提供了一个相对“中庸”的观点，先是现实地讨论什么是管理，接着又理想化地讨论管理能够和应该是什么。最为重要的一点是，本书讨论了有关管理的缘由与方法。

??到了１９９９年，我开始相信撰写这样一本书非常有用。也就是到了那个时候，我才清醒地认识到，股票市场并非惟一经历泡沫破灭的地方，在管理思想的市场上同样也存在泡沫。大量的资料堆砌让管理者只看得到“树木”而看不见“森林”，无法把握管理的精髓。因此，我试图在这样一本小册子中阐述管理学科的核心思想。本书出版以来，读者和评论家都称赞它是一本关于商业运作基本原理的优秀指南。

??为什么需要这样一本指南呢？其实，如果给予足够时间，无需外力介入，金融市场就可以进行自我调整。而且，让人们摈弃一个曾经被广泛接受的错误概念相对来讲更加困难。华而不实的极端论调往往昙花一现，比如，过不了多长时间人们就会认识到，不能用浏览网站的“眼球”数量评估一个互联网企业的价值；过不了多长时间人们也就会认识到，曾经非常响亮的口号——所谓“自由代理国家”（Free Agent Nation）概念，并非解决２１世纪劳动力问题的良方。这些热门词汇的流行，只会给人们的经济价值观和生活带来破坏。

??然而，其他一些思想还在蔓延，而且更具破坏力。几乎在不知不觉之间，管理思想和实践的核心发生了很多扭曲变形，这些都将对管理者进行事关大局的决策造成影响。一个组织机构的正确目标应该是什么？一个企业如何才能为客户、同时也为企业主创造价值？如何将一个企业或其他机构组织起来？如何运用数据界定一个组织机构成功与否？一个组织机构的价值定位到底是什么？

??这里没有什么抽象的或学院化的探讨，只有管理者每天都要面对的具体问题。在书中，我收集了一些与所有市场的各类组织机构相关的管理原理。从这个角度讲，本书具有永恒的意义。本书撰写于２０世纪９０年代经济繁荣的巅峰时期，这些原理也许将会为读者带来迎接下次经济繁荣期的各种方法，即使这需要等待很长一段时间。

??不过，自从本书的精装本出版之后，读者们都称赞了它的及时性，希望我指明困扰当今人们管理思想的一些误解。下面就是我认为大家应该纠正的一些错误思想，也是本书的核心内容：

??１．在２０世纪９０年代的经济繁荣时期，最流行的热门词语也许就是“股东价值”，它也是管理者追逐的核心目标之一。但是，很多公司由此将股东价值（也就是股票价格）的评估标准与实际创造的价值混同起来，迷失了自己的方向。股东价值只是结果，并非目的。由于选错了目标，很多公司因此而误入歧途。

??２．在互联网热中，很多人常常借用“商业模式”这个术语给自己糟糕的商业思路以合理性，“商业模式”一词本身也因此受到株连。事实上，每个能够正常运转的组织机构，不论企业、政府或者非营利机构，都需要有一个坚实稳固的商业模式。“商业模式”的概念威力强大，不过必须审慎、严格地使用，而不是随意滥用。

??３．如同在２０世纪９０年代所宣称的那样，“竞争战略”至今并没有消亡。它也没有随着时代步伐的加快或者经济全球化的新现实变得无关紧要。不过，竞争战略并不主要是关于彻底改造和激进变革的，也不是关于如何在本行业中做到最好、最大的问题。简单说来，竞争战略解决的就是差异化问题。

??４．２０世纪９０年代流行的说法，比如外部采购和兼并，实际上非常危险，因为对于一个组织机构而言，规模大小不同，采用的措施就会不同。正确的理解应该是，任何企业必须拥有自己独特的战略和市畅?

??５．如果没有恰当的数字来衡量，就不会有卓越表现。近年来的公司丑闻已经清楚表明，太多的企业经理人认为数字就是为了让公司和自己脸上有光。这样运用数字非常危险。事实上，数字只是这些经理人装点自己门面的道具而已。

??６．涉及组织机构评估方法的时候，必须注意一个规模问题。让评估标准与自身使命相一致，是任何组织机构面临的最大困难和挑战之一。不论企业还是非营利组织机构，都是如此。

??７．如果没有正确的价值观，就不会有长期的优异表现。在经济繁荣时期，大家很容易相信仅仅依靠个人才能就会成功。然而，很多本来非常优秀的企业最终失败了，比如安达信会计事务所和安然公司。这表明，如果缺乏诚信，才能和活力只会带来更可怕的灾难。那么，一个组织机构正确的价值观到底是什么呢？答案依然是“那得根据实际情况而定”。将公司的价值观与自身使命结合起来，是管理所面临的另外一个最重要的挑战。

管理学是一门通用学科

??在圈外人看来，任何商业活动都可能好像是“一个不费心机的机会游戏，只要心狠手辣，蠢笨的家伙也有可能获胜。然而，在旁观者看来，人类的任何行为实际上大都如此，除非这种行为被有目的、有组织、系统化地表现出来，除非这种行为被作为一门知识原理而归纳总结出来。”

???????????????????????? ——彼得·德鲁克

??上个世纪最重要的技术创新是什么？是采用抗生学和免疫技术，将人类寿命延长了两倍甚至三倍吗？是汽车、飞机的出现对传统距离概念的重新定义吗？是推动我们进入新经济时代的沟通工具，如电话、电视、集成电路、计算机以及网络技术的出现吗？

??所有这些技术创新都大大改变了我们的生活，不过，如果没有另外一个学科的介入，那么上述技术创新就不可能如此迅速、广泛地为人们所掌握并普及到人们生活中。这个新学科就是管理学，它是一系列让组织机构运作的思想和实践的总结。我们在评估推动社会繁荣的生产力成就时，几乎让技术占去了所有功劳。不过，管理实际上应该拥有很大的分量。

??人类的管理能力，也就是有目的的组织能力，可以说就是人类自身的天性，古老得就像拇指可以竖起一样。但是，管理学却是一门相当新的学科。它的源头可以追溯到１９世纪中期，正式作为一门学科却是在我们这一代人身上才实现的。过去几十年来，管理学发掘出了自己真正的优势，将复杂、专业的知识转化成具体的操作。一些自由职业者也将自己所享有的自由归功于给自己带来专业、高效生产率的管理能力。

??这个时代来临的一个标志就是每年MBA毕业人数的急剧攀升。１９６０年，美国有５０００人获得了MBA学位，到了２０００年，这个数字上升为１０００００人。同时，有关管理的支离破碎的零星论述也逐渐变成了滚滚洪流。尽管由于其中的概念、词汇过多，或许也因为有关论述篇幅过于庞大，很多人对“什么是管理”的困惑甚至比过去还要厉害，流行的概念有赖于更多相关学科的发展。

??作为《哈佛商业评论》的编辑，我们有机会站在管理学科发展的前沿。我们的使命就是帮助更广泛的群体，包括正在从事具体工作的管理者和专业人士，接触一些管理学专家常常在小圈子内讨论的问题。我们向每位作者都提出两个问题：他们的文章是写给什么人看的？读者为什么会从中受益？我们仔细倾听他们的主要观点，并做出简要记录。不过，这一次轮到我们两位答这些问题了。

??很多管理图书仅仅是写给管理者的，本书则是写给大众的。之所以如此，仅仅因为今天我们大家都生活在一个管理组成的社会。不论是否明确意识到这一点，实际上我们每个人都是尽力在管理上表现得好一些。如果我们想在自己参与、支持、投资或者创立的组织机构中有一个更好的选择，我们就必须弄清什么是管理，管理的状况什么时候好、什么时候坏。如果我们想在自己的职业生涯中做出一个更明智的抉择，将自己的才能充分施展出来（这决定了我们自己事业的成败），我们就需要将管理学运用到自己的生活中。如果希望给孩子们一个更好的环境，我们就需要清醒地认识到如何在非营利性机构运用管理，比如怎样在教育和保健领域中恰当地运用管理学。

??无论在什么情况下，只要需求超过了供给，我们就需要管理；无论在什么情况下，只要我们参与了工作或者志愿活动，就需要管理。在当今社会，要干得好一些，甚至做些好事，都需要我们像管理者那样进行思考，即使我们本人并非管理者。

??不同于法律、医学或者会计学等其他专业，你根本无需任何资格认证就可以参与管理。事实上，这是惟一一个实践先于正规培训的领域。享有盛誉的哈佛商学院，一直要求学员在申请MBA专业学习之前必须要有实际工作经历。要想从教育中获得理论知识，在某种程度上取决于个人过去的经验。

??在阅读本书的过程中，同样也是如此。

??初次涉足管理领域的读者，将会从书中发现通俗、生动的管理基础知识。本书介绍了一系列非常重要的管理学思想，但在讲解的过程中，却运用了人和组织机构的大量实例。如果大家都像我们一样，感觉书中引用的故事非常有趣，那么，本书将会让你领略更多管理工作的广度和难度。这些真实案例说明了管理工作的范围和难度。粗略看来，管理学很容易被当做仅仅是有关经济学和工程学的，但是仔细分析之后就会发现，管理学主要是关于人本身的。真正的管理学是一门超越了所有规则约束的艺术，可以帮助我们理解自身和世界。因此，管理学是一门很有意义、但却不容易做好的学科。

??拥有更多管理经验的读者，将会另有一番收获。本书提供了一系列重要管理思想与实践相结合的概念，比如价值创造、商业模式、竞争战略、８０／２０法则、表现评估、决策分析等。我们认为，上述概念和其他很多思想共同构成了管理学的核心，但有些过时了。我们尝试用一种新途径解释上述概念，以帮助读者在相当广泛的管理和专业工作领域，在商业组织机构和非营利组织机构中运用。对于那些认为管理学术语是自己理解管理的障碍而不是帮助的人来说，他们可以将本书当做自己希望掌握管理学，却不敢请教别人的手册。

??精通管理的专家们，也将从本书中获得全然不同的感受。他们反思过去，视野宏阔，对于一些重要却未形成文字的规则也有了一个更加清晰简明的认识。他们也可能对组织机构的表现和自己的管理实践，产生新的认识。我们衷心希望他们能感觉到：本书尽管讨论管理基础知识，但这些知识却并不总是显而易见的。

一门经常被误读的学科

??任何学科的出现都会促进该学科所涉及领域的进步。社会上一直将所谓管理者等同于掌控一定权力的人，比如业主或者监工。同样，人类社会很久以前就开始出现了医生。不过，直到医学成为一门可以教授、实践和不断提高的正式学科之前，我们实在无法对医生抱有多大期望。现在有特别好的医生，也有特别糟糕的江湖游医，但总体而言，医学这门学科提升了普通医学从业人员的素质，使他们远远超过了一百多年前最高明的医生。管理学科的建立也起到同样的作用，只是组织机构与我们的生活结合得太紧密了，以至于我们认为这一切都是理所当然的。

??尽管取得了前所未有的成功，管理学依然是促成现代生活的专业中最不被人们所理解的。对于很多人来说，管理就是一种忍受。还有一种愤世嫉俗的看法认为，我们继承了一个有组织的社会，因此我们需要管理来使它们运转。然而，这些看法都倒置了事情的前后因果关系。实际上，因为长于管理，我们才建立了很多组织机构，实现了很多单个人根本无法实现的目标。

??管理学的发展，让各种组织机构成为实现现代社会很多工作的载体。从艺术博物馆、广告代理商、拉链制造商到动物园，这些林林总总、纷繁复杂的各种组织机构反映了人类自身目标的宽泛。管理使组织机构的设立成为可能，良好的管理使组织机构运转得更好。在上个世纪，管理学科逐步转化了人们的工作经验，大大提升了工作效率。

??然而，我们却很少这样看待管理。尽管企业在社会中的声望不断提升，管理在社会中的声望却在持续下滑。你最近有没有听说，一位才华出众的年轻人说自己将来想成为一位管理者？他们可能想成为一位企业家，一位咨询顾问，一位投资银行家，或者一位风险资本家，但可能没有人愿意将来成为一位管理者。

??更具讽刺意味的是，当今世界上最受推崇的管理者、通用公司具有传奇色彩的前任CEO杰克·韦尔奇也出现了一些问题。２０世纪８０年代，当通用公司亟待变革、图谋发展的时候，韦尔奇自觉地放弃使用“管理者”一词。因为这个词带来很多麻烦，具有操控和官僚意味。韦尔奇开始对通用公司进行改造，他的所谓“领导者”一词引起了强烈反响。大约同时，世界上最受推崇的管理学大师彼得·德鲁克，也放弃使用“管理者”一词，改用“执行官”。

??韦尔奇、德鲁克和其他人在继续这样做。名称的改变有助于人们采用新态度关注表现，以及在现代经济中所产生的结果。但是，与此同时，这种名称的改变也使人们对于管理概念的理解产生更多混乱，给管理带来了更多不好的名声。

凡间

对于我们大多数人来说，被管理的直接体验并非仅仅在工作之后才遇到。糟糕的老板到处都是，我们往往将管理看做老板施加给自己的命运，看做是性格和政治倾向在深刻影响着个人生活。我们越是从自己老板的行为出发去理解什么是管理，我们就越偏离了理解管理的正确方法。毫无疑问，我们不会马上认为管理是现代文明所带来的革命性创新之一。

??事实上，对于很多人来说，新经济最积极的一面就是废除了管理以及传统的组织机构。新经济的布道者声称，技术和虚拟的组织机构将会使管理者以及管理学本身不复存在。实行自我管理的团队将会取代过去的管理梯队，领导能力将成为每个人必备的能力。我们当中越来越多的人将会像自由职业者那样独立工作，而不是像传统的雇员那样接受严格管理。

??在上述想像的情境中，还能找出足够多诱人的“事实”。不过从本质上说，这种观点不仅有点痴心妄想，而且对基本的管理概念也没有完全理解。监督或许会消失，但是管理并不主要是用来监督别人的；等级式的管理结构或许逐渐削弱，但是管理也并不主要是占据了指挥链条中的特权地位。管理的真正功用是将复杂、专业化的东西落实到行动上面。随着世界经济知识化、全球化时代的来临，人们的工作也将变得更加专业化和复杂化，而不是相反。因此，管理在我们生活中将会扮演越来越重要的角色，绝不会被削弱。

??这也是新经济的一个内在的基本矛盾：我们接受的教育和专业化程度越高（可以更像自由撰稿人那样工作，更像自由职业者或者独立专业人士那样思考），我们越需要别人的共同操作或者执行来配合。互联网强调了这种相互依赖性，但是具有讽刺意味的是，互联网同时也让这种趋势表现得更加隐蔽。我们认为我们生活在自己的世界中，并且作为个体奉献着一些东西。但是，只有当组织机构形式让我们个人从事的专业工作效率更高的时候，这一切才有可能。

??管理的职能就是建立可以运作的组织机构。它隐藏在所有的理论和工具之下，隐藏在所有的专业知识之下，肩负着改变我们经济和生活的艰巨使命。可以说，管理是我们每个人都无法回避的事情。

??组织机构的变化非常剧烈，而且不断在以新形式出现。如果没有这些组织机构，什么事情可能都无法办成。竞争使组织机构变得更加灵活多变，技术赋予组织机构全新的运作模式，但是，它们为人们提供的生活结构的稳定性却越来越些?过去，我们希望组织机构为自己安排合适的工作，照管我们的职业，成就我们的工作生活。如今，这些都已经成为了过去。无论采用何种形式，今天的组织机构都需要个人更多的主动性和责任感。从本质上说，它们要求我们每个人都成为管理者。正如我们需要自己照顾自己的健康，而不是完全依赖医生一样，在知识经济时代，工作要求我们对自身的行为负责。

??毫无疑问，作为２１世纪工作和生活的生力军，需要掌握基本的电脑知识。我们认为，还需要基本的管理学知识。当然，这并不意味着有一本无所不包、大家应该阅读的管理学巨著以供学习，也并不意味着大家都要去读MBA。对于每个想运用它的人来说，管理学都是一个开放的学科，一些世界上最著名、最能干的管理者就是自学成才的。事实上，许多成熟的学科都源于实际观察（相反，MBA并不能保证一个人将来成为优秀管理者）。

??管理知识意味着：无论怎样称呼管理本身，我们将来都要像管理者那样思考。也就是说，我们都需要不断学习、领会管理学。

本书并非又一本普通的管理学著作

??第二次世界大战以后，彼得·德鲁克出版了一本常被誉为最好的管理学入门的图书——《管理实践》。在此之前，其实已经有了不少关于会计、销售、劳动关系等不同的管理学方面的图书。但是，德鲁克的著作首次将管理学作为一门具有内在统一性的学科来处理。

??作为一位年轻人，德鲁克当时尝试从事过各种不同的工作，但是最让他留恋的还是记者这一职业。在长达一生的写作、教学、咨询工作中，他一直对好案例保持记者式的敏感。随着二战后的经济复苏，大公司享有了更多的权力。德鲁克感到，认识现代世界的关键就在于认识管理学，这也是他当初在通用汽车公司从事调研时的任务。德鲁克终生追求的工作就是解释管理，不仅仅是面向普通民众，而且也面向管理者本身。

??在接下来的几十年里，从事管理学研究和写作的人大大增加。以前对管理学嗤之以鼻的学术机构，现在也开始重视管理学。咨询顾问们发现，公开出版自己的思想是一个非常重要的营销形式。到了２０世纪９０年代，很多作者都明白，给自己的思想贴上一个明确标记，也就是将自己的姓名与组织机构打算采用的一个项目联系起来，意义重大。再造自己的主张，成为上千本管理图书诞生的一个缘由。

??事实上，每年公开出版的图书和主要文章已经超过了２０００多部（篇）。这些图书和文章大多集中于一种思想、一类管理难题的深度思考，当然也有一些孤立的个别问题。因为读者大多希望这些主张能够在实践中运用，所以这些著作中充满了各种可以学习借鉴的教训，开列了一些可以实际操作的具体方法，比如，你今天可以通过做好这１０条而成为一个高效率的领导者，或者是机敏的谈判专家。

??这些说法到底有什么问题呢？首先从数字上来讲。如果每本书提出１０条，每年出版２０００本书，那就意味着需要做２万条。这些还仅仅是一年里需要阅读的东西。我们愈忙碌，那些成功捷径之类的东西就愈诱人。不过，到底是哪１０条最适合你和周围的环境呢？你如何才能知道，自己是否选择了正确的方法呢？这就是不知道具体环境的建议所存在的问题。摔得粉碎之后，你将如何把这个汉普蒂·邓普蒂重新捏到一块儿去呢？

??这也正是本书的目的，就是从总体上提出一个统一协调的观点，也就是综合管理。本书不是教你如何去做，而是要解释管理理论和实践的内在原因，帮助人们理解促成现代组织机构以及现代繁荣的管理学的基本原理。你还会嘲笑呆伯特——管理学是个易说难做的学科，而我们中出错的人总是比正确的人要多。不过，你也会明白管理给每一个好日子所带来的影响。在那些不好的日子里，即使事情出了麻烦，你也会更清楚问题的症结所在。

??运用“理论”这个词语时，我们有些发抖。管理工作，也就是让组织机构和人们运作的繁杂过程，不是深奥的粒子物理学。如果你想寻找抽象的公式，那么选择本书就可能不太合适。但是，没有一点理论，就很难搞清楚自己周围发生的事情。如果你想知道自己是否在一个管理良好的机构工作（与之相对的是，你是否喜欢自己的老板），那么你就需要一种管理理论。同样，如果你的工作中包括招聘其他管理者，或者需要决定哪一位员工晋升，你也需要掌握“什么是管理”的理论。

??一种好理论不会采用开列行动条款的形式来向你发出各种不同的指令。相反，好理论总会帮助你分析周围的事物，提供看清事物的方式，明辨是非，并且提出正确的问题。好理论总是非常珍贵，但从来没有像在今天这样剧烈变化的时代这样珍贵。当你以自己独立的方式应用时，旧有的规则，或者更激进的新规则，也许可以帮助你解决一些定义明确的问题。不过，很少有困扰我们的重大问题贴好了标签来到我们面前。对于变化的真正把握，来自于对世界为什么如此运作的理解。变化愈多，基本原理就愈加重要。

??过去的２０年里，正如彼得·德鲁克首次研究现代企业时那样，管理学以及它赖以生存的环境发生了急剧变化。美国社会的权力中心从华盛顿转移到华尔街，又从华尔街转移到了硅谷，现在似乎重新回到了华尔街。这都是些标志性地方，当然，它们代表着从政治权力向经济权力，从政治家、国有银行家向创新者、企业家和金融巨头的转移。新闻媒体工作者，也正如他们职业的名称那样，紧紧伴随着这些变迁的发生，创办了一系列新出版物，比如《快速公司》、《连线》，或者重新调整了原有杂志和媒体的重心，甚至连清高的《纽约客》杂志也新增了“财经一页”栏目。

??有些时候，新闻工作者的镜头为我们清晰、深刻地展示了周围的商业文化。不过，他们常常也好像哈哈镜一样，把一些因素严重夸大，比如金钱。（媒体上充斥着有关金钱的各种内容：在眨眼间就创造或者损失了巨额财富、一笔巨额商业交易，或者每天的金融市场波动。）流行媒体懂得，好故事需要鲜明的个性，因此一些声名卓著的CEO纷纷登台，而那些巨人的生活方式也成了没完没了的话题。

??我们对彼德·德鲁克深怀感激。本书也是将管理作为一门完整的学科，通过古往今来一些组织机构的成功或者失败经历，从源头上探讨管理学的核心概念。我们的目的就是透过森林看树木，简明却不过分简单化地表达一些复杂思想。我们将会介绍管理思想是如何演变的，也要介绍一些伟大思想的相互关联。我们不准备将这些概念当做技术工具，因为已经有好多书那样做了。我们准备将这些概念当做解决主宰管理者世界的问题的途径。而且，这些问题都已经成为人人需要面对的问题。

凡间

在人们通常的印象当中，百货公司绝对不是个适合工作的地方：日复一日的枯燥工作，可怜巴巴的薪水，嘈杂喧闹的环境，挑三拣四的顾客……所以要盈利，必须做到：

??１.留住员工就能节约成本
??２.用知识留住顾客
??３.提供自由发挥的环境

一个区块的盈利，顾客的眼光，在区块营业员心里最清楚，什么东西好卖，什么东西不畅销，所以应该进怎样的货，顾客才会来买？
要把营业员培养成一个区块的小老板，毕竟公司的最后目的是盈利，所以要想让营业员爱自己的公司，把公司当自己的家，自己的心血全部放在这里，这样公司才会创新，才会进步．
激励员工不止是打电话嘘寒问暖，更包括给他们创造一个宽松的环境。公司鼓励员工“发挥自己的创意对待客户”，向上级请示，在得到允许的状况下实行．
优厚的薪资当然重要，但是许多其他的事物同样是激励员工工作积极性的要素，例如奖罚公平、工作具有发展性等。
??不同员工被激励的方式不同，例如年轻工作者比较重视拥有自主权及创新的工作环境，中年工作者比较重视工作与私生活的平衡及事业发展的机会，老年工作者则比较重视工作的稳定性及分享公司的利润。公司不要以相同的方式激励所有的员工，在拟定激励计划前，要先花时间了解员工间的不同。
??如果公司激励员工承诺的方式，不影响公司原本做决定或分享资讯；或者只有少部分的人积极投入，其他人都只等着事情改变；或者不需要评估分析成果；或者公司的主管或员工，都不需要有任何牺牲，那么公司的激励方式，很可能只是在做表面文章。那就需要领导班子开会重新制定方案了。

凡间

http://mjhy.cn/article7844.html

绝望生鱼片

<>发什么乱七八糟的东西。</P>

扯蛋

太长了，

凡间

在企业，特别是乡镇企业、民营企业，企图用“回避”政策一刀砍断企业干部与“身边人”的关系，既不科学，也不可能。而有时，“身边人”的问题又真的闹到企业家必须在“要企业还是要身边人”中进行取舍的地步。所以我认为，一个企业家或者一个企业干部，如何教育和管理自己的“身边人”，实在已是企业管理中的一个重大课题了。

??所谓“身边人”，广义来说包括，企业各级干部（当然首先是领导干部）的家属、子女和亲戚，以及干部身边的工作人员。社会上有些权，是随“职”而来，称之为“职权”。但“身边人”中有些并无职，但却“有权”：一曰参与权，二曰进言权，三曰伸手权，四曰违纪权。比如年初笔者管理的企业内进行“危机教育”，要求集团公司的干部自动降薪10％，有几个就向笔者要求破例。这几个人全都是“身边人”，自认为有“伸手权”。而第四项“违纪”本不是权，可“身边人”自认为他“有权”违纪！就是说他有“特权”。历史上的宫廷内乱、外戚干政、宦官专权等等造成的天下大乱和兴亡更替，都说明只要这个“身边人”的“特权”问题解决不好，就足以坏事。

辩证分析“身边人”

??作为企业干部，与“身边人”在一个企业内共事，到底得失如何？笔者认为，也应辩证分析。

??“身边人”由于和企业干部或具有共同的创业史，或有血亲联系，或有共同的价值观，往往表现了对企业具有特别浓厚的向心力、凝聚力、亲和力，与企业有共衰共荣的使命感。因此第一，大部分“身边人”工作积极，进取向上，非常投入地为企业奉献自己，因为企业的利益与他们是一致的。笔者曾对企业内部中层以上干部的“身边人”作了逐个分析，发现90％都很出色，有的常常不计较8小时的“内外”，在工作时间之外也非常投入；应该说，他们是企业的重要依靠力量。二是对企业发展前途倾注关心，常有危机意识。三是看到损害企业的行为非常痛恨，能坚持原则，开展批评。四是担任一定职责的，也完成得比一般更好，在“先进工作者”中比重较大。许多人有一种意识是：也为自己当领导的亲人争一份面子。

??问题存在于有一部分“身边人”自认为身份特殊，有一种优越感。他们不愿受制度、纪律的约束，我行我素，有恃无恐；而有的干部则在处理问题时，常常碍于情面，怕得罪“身边人”，不能秉公而断。这就无形中出现了一批特殊员工，对企业造成严重后果。今年3月，我们集团公司干部大会总结了八个方面的问题，比如自我满足、安于现状；自以为是，批评不得；捂短护短，报喜不报忧；盲目攀比、患得患失；争权争位，能上不能下；热衷关系，投机取巧；管理上方法简单，素质低下；学习上学而不习，浅尝辄止。在“身边人”身上几乎都有表现。而这些表现在少数“身边人”身上的问题，对于企业的危害，却非常深远。

“身边人”问题危害更甚

??首先，少数“身边人”的不良表现会败坏企业空气，使大多数员工会因此失去积极性，不愿以主人翁的心态积极地、创造性地工作；个别人则乘机把这些特殊员工当作自己违纪违规的挡箭牌。

??其二，造成普通员工对企业领导的误解（以为“身边人”的行为是干部纵容的），产生不满情绪和离心力。

??其三，少数干部因为不能作到在规章制度面前一视同仁，因而在职工中丧失威信。

??第四，由这些“身边人”的小问题，诱发领导干部之间的意见分歧和不团结。久而久之，就会使整个企业失去凝聚力，使多数员工失望，使优秀人才流失，最后分崩离析，成为一盘散沙。

??因此，能否有效地教育和管理好“身边人”，直接关系到企业的兴衰存亡，也是对企业的干部品德、才能的严峻考验。

情理并重管教“身边人”

??纵观企业干部与“身边人”的关系，出问题的大致上有四种类型。一是不闻不问型，二是管理无效型，三是纵容包庇型，四是大义灭亲型。平时不闻不问，或者熟视无睹，或者无效管理，待出了大问题，便走两个极端：要么不顾自己的身份，把自己和出事的“身边人”绑在一起；要么如梦初醒，但已无计可施，只好“灭亲”以全名节。其实这些，都非良方。较好的做法，应该是：动之以情，晓之以理，管教结合，防微杜渐。从干部自身与“身边人”两个方面着手。

??在具体做法上，以“三要”、“三不”作为定期考核干部的内容之一。

??所谓“三要”，就是干部对自己的“身边人”要教育，要关心，要约束。要教育“身边人”突破观念误区，进行观念更新，例如要破除优越感、特殊感，树立民主意识、公平竞争意识等。要关心“身边人”的思想品德、工作业绩、人际关系、自我发展等方面的表现，及时指导点拨。要把企业的纪律、规章、制度作为教育的重要内容，引导“身边人”自我约束。并把“三要”的实施经常化、制度化。所谓“三不”，就是干部对“身边人”平时不放任，有错不包庇，重大事情不插手：不为“身边人”求“官”，不为“身边人”调岗，不为“身边人”求情。

??对于“身边人”则要求：在观念上“三破三立”，在行动上“三先三同”。即破除依附观念，树立独立意识；破除等级观念，树立公平意识；破除优越感，树立危机意识。在行为上，要求员工接受的教育，“身边人”要先受教育；要求员工执行的规章制度，“身边人”要率先执行；“身边人”与普通员工发生纠纷，“身边人”要先受处罚。“三同”是指“身边人”与普通员工，在工资待遇上，同岗同级同绩的，在报酬上一视同仁；在职务升迁上，公开公平竞争，在标准上一视同仁；在违纪处理上，依照规章纪律，在尺度上一视同仁。

??古人说：其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。笔者的理解，这个“身”，既包括干部“自身”，还包括“身边人”之身。只有这两身皆正，才能不令而行。如果其中一“身”不正，且不能秉公处理，所有的“令”（制度）都会形同虚设。