警惕彼得原理陷阱

张小凡

警惕彼得原理陷阱

一、彼得原理的概念
管理学家彼得1969年出版了《彼得原理》一书，他提出：人们在某一个岗位取得一定成就以后，就会趋向于被晋升到更高一级的岗位，一直晋升到自己不能胜任的岗位为止，这样，就可能导致组织里面的所有岗位都会被不胜任其职的人所占据。而在新的岗位上，被晋升者使用的往往是他们在低层次岗位上使用的管理经验和办法，显然，这在更高层次是不适用的。由此，导致整个组织内部的管理水平下降，组织的效率不高。而且，组织中的任何人，迟早都将有同样的遭遇。
彼得首次公开说明这一原理是在1960年9月美国联邦政府出资的一次研习会上，听众是一群负责教育研究计划并刚获晋升的项目主管，彼得认为他们中多数人“只是拼命想复制一些老掉牙的统计习题”，于是以彼得原理说明他们的困境。
彼得原理是通过对千百个失败案例的分析而归纳出来的。对个人而言，无论你有多大的聪明才智，也无论你如何努力进取，总有一个你干不了的位置在等着你，并且你一定会达到那个位置。
二、彼得原理的现象
　　彼得原理描述了组织中随处可见的各种可笑事情。例如：大刘在一家IT公司从事技术开发工作。由于他工作努力，肯钻研，为人和气又乐于助人，深受上司赏识和同事好评。大刘的性格非常适合他的岗位：可以试验各种创新，以工作为乐，与世无争。他在不久前被公司提拔为项目主管。大刘非常感激上司对自己的知遇之恩，决心以更好的业绩来回报上司。他更加埋头苦干，想更多的点子，下属有什么难处他总是一揽子全包了。但上任不久，大刘却发现自己困难重重：一是自己在从事技术工作之余，必须要以更大的精力来管理好这个项目小组，琐碎的事情让他忙得焦头烂额，根本无暇顾及更多技术的事。二是工作进程很不顺利，经常要加班到很晚还不能按时完成进度，同事怨言很大。三是小组中资历比自己老的很多技术人员对自己不服气，自己又不好意思说什么。结果，上司、同事、自己都很不满意，大刘从优秀的技术专家变成了不称职的项目主管。
彼得原理有时也被称为“向上爬”原理。在现实生活中，遭遇彼得原理陷阱的人随处可见：一名称职的教授被提升为大学校长后无法胜任；一个优秀的运动员被提升为主管体育的官员而无所作为；销售经理一旦工作业绩突出，就差不多都会被放在营销主管的位置上。
通常情况下，我们的企业只要员工有业绩、有成就就往管理岗位上升，往领导岗位上升。对一个组织而言，一旦组织中的相当部分人员被推到其不称职的级别，就会造成组织的人浮于事，效率低下，发展停滞。有时将一名职工晋升到一个其无法很好发挥才能的岗位，不仅不是对职工的奖励，反而使职工无法很好发挥才能，也给企业带来损失。
　　三、如何避免彼得原理陷阱
彼得原理陷阱主要是由企业不恰当的激励机制和人员晋升机制所产生的，这就要求改变单纯的“根据贡献决定晋升”的员工晋升机制，不能因某个人在某一个岗位级别上干得很出色，就推断此人一定能够胜任更高一级的职务。要建立科学、合理的人员选聘机制，客观评价每一位职工的能力和表现，将职工安排到其可以胜任的岗位。不要把岗位晋升当成对职工的主要奖励方式，应建立更有效的奖励机制，更多地以加薪、休假等方式作为奖励手段。
归纳起来，主要可以通过以下几种方式：
1、        建立相互独立的行政岗位和技术职务岗位升迁机制。
对于企业的行政人员和专业技术人员，可以按照所属岗位性质的不同，建立相对独立的行政岗位和技术岗位，且技术职务岗位对应相应的行政职务岗位，享有基本相当的薪酬和福利。这样，让企业的行政管理人员和技术人员分别走不同的职务晋升路线。这样，可以满足对业绩突出人员的精神激励的要求，让不同类的员工各得其所，从而提高企业的管理水平和科研实力。
2、        加强对各类岗位的工作岗位研究。
建立相对独立的行政和技术职务岗位晋升机制只能够防止行政人员和技术人员由于错位晋升而陷入彼得原理陷阱。要防止同类岗位内部出现彼得原理陷阱，还必须对不同级别的各个岗位进行工作岗位研究，明确各个岗位所必须的要求，细化各个岗位对具体的诸如管理能力、业务水平、学历等不同能力的要求，并按不同能力所占的权重予以排队。简而言之，就是“以岗定人”。
有效的岗位研究体系建立以后，在人员晋升时，就可以参照晋升者的实际情况与所晋升岗位所需要的标准来予以取舍，符合条件的上，不符合的就下，或者是原地待命。通过这一方式，基本上能够保证各级管理和技术岗位的人员都基本符合本岗位的要求，从而做到有效避免彼得原理陷阱。
3、实行按劳取酬、按效益取酬制度。
尽可能缩小行政岗位与技术岗位同等级员工之间的薪酬差异，按劳取酬，按效益取酬，改变以前企业按职称、按工作岗位拿工资的现状。如果某一个基层工作人员干的好，他可以拿到在职称或者是职务上高他几个等级员工的薪酬，相反，如果某一个高层员工干的不好，他甚至有可能拿到全企业的最低工资。
这一薪酬体系对那些不大适合晋升，而更适合留在本职工作岗位的各级行政管理和专业技术人员的激励是有效的。对他们来说，与其更上一层时遭遇彼得原理陷阱，倒还不如在最适合自己的岗位上体现的价值更大。虽然他们不能通过相应的职称或职务来体现自己的价值，却可以通过自己的业绩和收入来获得企业其他员工的尊敬，并以此来体现自己的价值。通过这一方式，可以在各个层次的工作岗位中留住有事业心的优秀人才。
4、建立职位试用期机制。
作为管理者，当下属工作非常出色时，我们不可避免地产生让其担当更大责任的冲动，当下属终于走上更高一级岗位时，能否胜任本职工作成了巨大疑问。并非每个管理者都是伯乐，也并非所有员工都是千里马，看走眼是不可避免的，这时，建立职位试用期机制显得尤为重要。每个职员走上高一级岗位时，都应事先明确试用期，当试用期届满，通过综合考评并结合岗位实际，发现员工在高一级管理岗位上不能胜任工作时，可以调任相应的技术岗位，反之亦然。如果都不能胜任，则可以直接调回原本表现出色的岗位。在科学的薪酬体系下，每个人只能在表现最出色的岗位上，才能享受本人所能拿到的最高薪酬。
5、建立岗位培训机制。
现代社会，技术、管理发展日新月异，新的技术、管理知识每天都在不断出现，即使昨天你是个合格的技术人员、合格的管理者，如果不加强学习的话，明天你就有可能落伍。因此，作为一个合格的管理者、技术人员来说，就必须不断的学习，吸取新的知识。
作为一个企业来说，不断的引导企业各层各类人员加强学习，通过企业内训、外训、专家讲座以及岗位交流等方式，建立一整套的企业岗位培训机制，来加强各类人员的岗位知识，使他们能够跟上知识发展的步伐，真正做到与时俱进，以期能够持续的胜任自己的本职岗位要求，有效避免彼得原理陷阱。
6、在个人方面。
对个人而言，虽然我们每个人都期待着不停地升职，但不要将往上爬作为自己的惟一动力。与其在一个无法完全胜任的岗位勉力支撑、无所适从，还不如找一个自己能游刃有余的岗位好好发挥自己的专长。

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